국문초록
정부부처 성과관리제도에서 BSC와 팀제의 도입과 시행과정에서 나타날 수 있는 문제점을 규명하고 이를 바탕으로 양제도의 유기적 연계를 통한 시너지효과의 극대화가 필요하다.
따라서 본 연구는 정부부처에 적합한 BSC와 팀제 구축방법론을 모색하고, 양 제도간의 정합성을 통해 시너지 효과를 극대화할 수 있는 방안을 모색하고자 하였다. 본 연구의 구체적 분석대상 및 방법은 첫째, 정부부처 성과관리제도 실태조사를 위해 행자부 외 6개 부서에 대해 심층면접을 실시하였다. 둘째, 33개 부처를 대상으로 부처별 성과관리제도 도입실태 조사를 위해 전화인터뷰를 실시하였다. 셋째, 정부부처의 BSC와 팀제 등의 성과관리제도의 운영 실태에 대해 행자부 등 8개 부처를 대상으로 설문조사를 실시하고, BSC도입 기관, 팀제도입 기관, BSC와 팀제 동시 도입기관 등 3개 그룹별로 구분하여 분석을 실시하였다.
현재 BSC와 팀제 등 정부부처 성과관리제도 도입의 필요성에 대해서는 일부 조직구조 등이 팀제와 부합하지 않는 부처를 제외하고는 전반적으로 확산되어 있는 것으로 나타났다.
그러나 짧은 기간 내의 제도 도입으로 인해 팀제 본래의 취지를 살리지 못하는 제도설계와 운영으로 팀제의 효과성이 다소 낮은 것으로 인식되고 있었다. 즉, 조직의 비전이나 전략목표를 고려하지 않은 팀제 설계, 팀원들에 대한 권한위임문제, 팀원들간 혹은 팀간 의사소통의 한계 등의 문제가 있는것으로 분석되었다. 팀제만 도입한 부서는 비전이나 전략목표 등에 대한 고민 없이 팀제를 운영하기 때문에 효과성이 가장 낮은 것으로 나타났다. BSC만 도입한 부서에 비해 BSC와 팀제를 모두 도입한 부서가 효과성이 낮은 것으로 나타났는데양자 간의 정합성을 통한 시너지 효과가 발휘되지 못하고 있기 때문인 것으로 분석되었다.
한편 문화적 특수성에 따른 제도 도입 문제가 발생할 가능성 있는 것으로 나타났다. 우리나라는 조직문화가 확장문화(새로운 일을 찾는 문화)의 특징을 강하게 갖고 있기 때문에BSC나 팀제 등과 같이 효율성을 강조하여 일을 줄이는 제도의 실효성이 발휘되지 못할 수 있다. 또한 계층제 문화로 인해 계급내에서는 평등추구가 강하게 존재하고, 계급간에는 수직적 관계가 아주 강하기 때문에 동일직급에서 발탁인사를 시키려면 점수차이를 크게 해야 하는데 이의 평가체계 논리개발이 매우 중요하다. 즉 우리나라는 계급적 문화로 인해 동일 직급이나 하위직급에서 발탁인사를 하기 위해서는 일정정도의 점수차가 필요하기 때문에 평가점수의 정교화 문제가발생하고 있다.
본 연구를 통한 BSC와 팀제 문제점 개선방안 및 BSC와 팀제 정합성 확보방안은 다음과 같이 제시될 수 있다. 첫째, 비전을 측정하고 관리할 필요가 있다. 그동안의 성과관리는 비전을 설정해 놓고 전략을 설정해 놓은 다음 실제 업무에서는 비전 따로, 전략 따로인 성과관리를 해 왔던 것이 사실이다.
따라서 BSC를 한다고 하면서 과거의 MBO와 별로 다를 것이없는 성과관리를 하고 있는 것이 현재 공공부문의 BSC 운영상의 문제로 지적되고 있다. 결국 비전이라고 하는 것을 보다 실질적이고 구체적인 지표로 측정하여 구성원들이 달성한 개인지표 내지는 과나 팀 단위의 지표달성이 조직의 최상위 목표체계인 비전달성에 얼마나 기여하고 있는지를 보여주는 것이 중요하다는 것이다.
둘째, KPI간 인과관계를 최소화하고 재설정할 필요가 있다.공공부문이 가지고 있는 복잡성과 불확실성을 충실히 고려하여 기존의 BSC가 강조하는 지표간의 인과관계를 단순화 할필요가 있다. 조직계층상의 구조에서의 인과관계는 전사차원에서의 KPI와 전략단위인 과차원에서의 KPI로 한정시켜 설정할 필요가 있다. 과내에서의 인과관계는 목적(과 차원에서의KPI)달성을 위한 수단(전략적 과제)간의 관계를 인과관계로 전환하여 Outcome 위주의 KPI와 과제(업무)지표간의 인과관계를 설정함으로써 보다 구체적이고 설득력 있는 인과관계를 설정할 필요가 있다.
셋째, 목표의 투명성을 확보하기 위해 전사차원의 CSF와 동일한 CSF를 Cascading할 필요가 있다. 전략단위(과나 팀)로 cascading을 할 때에도 전체 전략지도에서 나타난 CSF를 과(팀)차원에서 새로이 창출하지 않고 바로 지표로 할당하는 방법을 택하는 것이 바람직하다. 이렇게 함으로써 각 CSF에서나타나는 목표의 투명성(Transparency of Objectives)을 확보할 수 있게 되고 조직의 비전에 보다 직접적으로 연계되는
접근을 취할 수 있다. 또한 과별 CSF와 지표들의 합으로 조직 전체의 CSF를 구성하게 함으로써 해당 과들이 보다 조직전체의 전략목표에 직접적으로 기여할 수 있게 하는 것이 필요하다.
넷째, 국과 실에 cascading하는 것을 생략하고 권한위임의원칙에 충실할 필요가 있다. Cascading을 함에 있어 전략단위를 국실로 보지 않고 과(팀)단위로 볼 필요가 있다. 그 이유는 Cascading은 조직의 전략단위에다 해야 하는 것이 원칙이며 구체적 전략단위는 구체적 action을 취할 수 있는 실체이어야 한다는 것이다. 한국의 정부조직의 실·국은 기능상의 편제가 아닌 조직 분류상의 편제라고 할 수 있음. 관할 업무가 늘어나면 국이 늘어나거나 다 묶고 난 나머지 과들을 또하나의 국 내지는 실을 만들어 배치시키는 경우가 많음. 따라서 진정한 기능상의 편제는 과나 팀 단위에나 가서야 실현된다.
다섯째, BSC가 팀제가 뒷받침되어질 때 더 잘 운영될 수있다는 말은 결국 전략단위를 팀으로 보고 조직 최상위 목표체계인 비전에서 바로 직접 cascading 할 수 있기 때문이다.
여섯째, BSC가 직무성과계약제를 자연스럽게 포괄하기 위해서는 결국 국장만이 보는 지표를 분리시키고 전략지도를별도로 만드는 것이 아닌 관할과나 팀들의 모든 지표들을 국·실장이 조정하고 관리하는 방향으로 설계되어야 한다.본 연구의 의의는 정부부처 성과관리제도의 실증적 분석과연구결과 등의 활용으로 정부부처의 BSC 및 팀제 도입 및 운영 과정상의 시행착오를 줄일 수 있는 데서 찾을 수 있으며 이를 통해 향후 이 분야 관련 연구에 있어 중요한 이정표 역할을 하는데 크게 기여할 수 있을 것이다.
목차
제 1 장 서 론
제1절 연구의 배경 및 목적
제2절 연구의 내용과 범위
제3절 연구의 방법
제 2 장 이론적 논의
제1절 팀제의 이론적 논의
제2절 공공부문 BSC의 이론적 분석
제3절 제도도입의 시차성과 성과관리제도
제4절 팀제와 BSC정합을 통한 정부부처의 학습조직화
제 3 장 정부부처 팀제 및 성과관리제도 현황
제1절 정부부처의 팀제 현황
제2절 정부부처 성과관리제도 현황
제3절 정부부처 팀제 운영실태 진단
제4절 정부부처 BSC 운영실태 진단
제5절 설문조사 결과분석
제 4 장 정부 성과관리제도 개선방안
제1절 우수기관 사례분석
제2절 팀제의 효율적 운영방안
제3절 BSC성과관리제도 개선방안
제4절 팀제와 BSC 정합성을 위한 제언
제 5 장 결 론
제1절 연구의 요약
제2절 연구의 시사점
제3절 향후 연구과제
참 고 문 헌
기본연구과제의 번호, 제목, 연구책임자, 년도, 전문, 조회수 안내
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